摘要：阿米巴经营是日本“经营之圣”稻盛和夫先生最为著名的管理模式，是其一贯的制胜法宝。阿米巴，通俗地讲，就是将企业划分为最小的经营单位，实现全员经营，实现实时的单位时间贡献考核。

今天分享稻盛先生在经营京瓷时的真实案例“企业如何在经营的过程中做到销售与采购的一一对应”？

在京瓷创办之后的第3年也就是1962年，稻盛先生第一次去了美国。当时日本的陶瓷市场极其有限，稻盛先生非常希望在最先进的电子与半导体产业蓬勃发展的美国，销售我们公司的陶瓷产品。一开始的时候根本拿不到定单，条件非常艰苦。1968年，我们在被誉为半导体产业圣地的硅谷附近，也就是在加州的桑尼维尔市设立了营业所，开始了当地的业务。当时，我们让在总公司担任贸易部长、具有丰富国外工作经验的上西和另一位刚进公司不久的年轻员工常驻美国。

这位当时刚进公司不久的新员工就是现在担任京瓷集团专务的梅村。上西虽然能讲一口流利的英语，但对会计却一窍不通。梅村学的是理工科，当时既不会说英语，也不懂会计。因此，在桑尼维尔开设事务所的时候，委托一位身在旧金山的第2代日裔注册会计师给予财务方面的指导。梅村负责票据处理，但他却始终没能很好地加以掌握，因此非常吃力。当时，稻盛先生对会计也没有什么了解，所以到美国出差时，有时就劝梅村“一起去斯坦福大学的图书馆学习财务知识"。我们跑到位于旧金山郊外的斯坦福大学图书馆，有趣的是那里并不全是难懂的专业书籍，还有一些教蔬菜铺老板记帐等通俗易懂的书籍。到底美国是一个重视实学的国家，稻盛先生记得我们两个人一起在那里学习财务的基础知识。

所幸的是，美国的业务进展顺利。当时正值硅谷半导体产业的兴起时期，之后成为半导体产业飞跃发展摇篮的飞兆半导体(FAIRCHILD)公司给我们的定单越来越多。梅村如同超人一般，一个人不仅要负责销售、产品订货和交货管理，还要负责财务。在驻美事务所发展成为现地法人之后不久我访问美国时，梅村兴奋地告诉稻盛先生:“社长，公司已经顺利地进入了轨道，上西先生也非常高兴”。事实上，从半年报上看，公司的销售额和利润都有了稳步的增长，但是从月报上看，却发现有的月份出现了大幅度的亏损，而有的月份却有大幅度的盈利。

于是稻盛先生问道:“不可能有这样的情况，我不是一直在强调要一一对应嘛。有的月有这些销售额，出现了这些赤字，但到下一个月，虽然是同样的销售额，却能有这些盈利，这怎么可能。到底是怎么一回事?"但是梅村回答我说:“这完全是按照注册会计师的说法做的，确实是这样的"。于是稻盛先生仔细研究了其内容，发现果然没有做到一一对应。当时的操作实际是这样的:由于我们的客户，飞兆半导体(FAIRCHILD)公司万般催促，我们准备从日本空运产品。当货物抵达旧金山机场之后，马上委托提货报关代理公司进行卸货，办理通关手续，并送至桑尼维尔的事务所。飞兆半导体不断催促梅村，“赶快把货物送过来，现在马上就要。”所以梅村急急忙忙地把货送了过去，当然那时也开出了销售凭证。

但是，这批货的“装船文件”，也就是从日本京瓷发往桑尼维尔现地法人的出货账单，晚了一周左右才由银行送至美国。梅村在收到账单的时候，才根据这份账单登记在采购一栏上。结果，梅村在还没有把在美国销售的产品进行采购凭证处理的情况下，已经开出了销售凭证。所以，在月末的时候由于日本工厂生产的产品一下子集中运抵美国，将这些产品交付给客户之后产生了巨大的利润。但在一周之后才登记入采购，所以第2个月就出现了巨额亏损。就这样，每个月的利润就出现了剧烈的波动。我向梅村指出这个问题时，他回答稻盛先生说那是因为一定要等收到由银行转的“装船文件”之后，才能确定支付，然后才能进行采购登记处理。

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